Сделайте себе одолжение: прежде чем вкладываться в отель, прочитайте эту статью до конца. Возможно, это станет вашим самым главным и, что важно, правильным решением.

От этого выбора зависит всё — от контроля над ежедневной работой до условий кредитования и окупаемости. Когда вы открываете сетевой отель — вы прежде всего выбираете стабильность.

Если вернуться в 2019 год — год, когда я впервые познакомился с отельным бизнесом, — я бы, конечно, выбрал сетевой отель. Потому что бренд — это страховка. С сетевым отелем очень сложно обанкротиться. Другой вопрос — сетевые отели бывают разные.

Вы берёте имя, стандарты и доступ к инструментам сети: бронирования, программа лояльности, маркетинг, обучение, технологии. Гость видит знакомый логотип и ожидает понятного качества — это и есть стабильность, из которой рождаются повторные брони.

Но операционным управлением занимаетесь вы. Нанимаете управляющего, собираете команду, держите бюджет и качество. Сеть регулярно проверяет стандарты, помогает с инструментами, но ответственность за результат — на собственнике.

Это честная сделка: больше контроля, больше гибкости, выше потенциал доходности при сильной команде.

Но и ответственность целиком на вас. И да, платить придётся: вступительный взнос, роялти, взносы на маркетинг, программу лояльности и технологии. Эти расходы понятны и прогнозируемы — вы их видите заранее и можете планировать.

Кому подходит франшиза? Тем, кто хочет сам управлять и быстро принимать решения. Никто не говорит, что вы останетесь один на один со своим отелем: франшиза помогает. Главное, что она даёт, — лояльных гостей. Огромные программы лояльности — это и есть ответ на вопрос, за что вы платите во франшизе.

Городские объекты с деловым и семейным спросом часто показывают лучшую динамику именно благодаря скорости решений. В загородном сегменте не всё так однозначно, но для города франшиза — идеальное решение.

Далеко не все бренды доступны по франшизной модели. Например, Sheraton старается открывать отели исключительно под управление. Radisson первые пять лет управляет отелем самостоятельно, а потом передаёт гостиницу в управление собственнику. Так в чём же суть этой модели?

По договору управления сеть ведёт отель от вашего имени. Что они решают — абсолютно всё: кто будет генеральным менеджером, какие сотрудники нужны, какое меню будет в ресторане — буквально всё.
Даже цвет полотенец.

Чаще всего команды не «придумывают», а просто делают по бренд‑стандартам. Они знают их как «Отче наш». Если вы когда‑нибудь работали в крупной компании вроде Coca‑Cola или Mars, вы понимаете, как это работает.

Минимум самодеятельности — максимум повторяемого результата.
Это особенно хороший вариант, когда объект капиталоёмкий, например отель стоимостью около 50 млн долларов США, или крупный гостиничный комплекс с деловыми мероприятиями. Главное здесь — предсказуемость процессов. Вам не нужно разбираться в тонкостях работы службы размещения, ресторанной службы, отдела мероприятий и других подразделений.
Как проводить списания, вникать в аудиты, работать с дебиторкой. Это я описал только 2% вопросов, в которые придется погружаться.

За вас этим занимаются люди, которые делают это каждый день во множестве отелей. Но есть нюанс — деньги.

Чаще всего отели под управлением не показывают «рекордных» цифр по марже. Они финансово устойчивы, но, по опыту работы в разных сетях, почти всегда можно зарабатывать больше.

Другой вопрос: далеко не в каждой стране вы сможете открыть, например, Hilton по франшизной модели.

Генеральные менеджеры действуют так, как того требуют стандарты операционных процедур (Standard Operating Procedure): закупают расходные материалы по каталогу, а не по логике оптимальной цены и качества.

Вы даже не представляете, сколько может стоить косметика с лейблом сети: цена иногда в три раза выше аналогичных образцов. То же касается полотенец, халатов и прочего.
Ещё раз: задача генерального менеджера в отеле под управлением — дать ожидаемый результат. От этого зависит его будущее в этой сети.

Как показывает практика Wyndham Hotels & Resorts, отели могут прекрасно работать по франшизе — без договора управления. Сразу оговорюсь: это не значит, что вам разрешат делать что угодно.

Сетевые стандарты — закон, их всё равно придётся соблюдать. Если вы их нарушаете, это всё вскроется на аудите. Но при этом отели под управлением чаще оказываются менее финансово привлекательны для собственника.

Тем, кто хочет вложиться в реальный актив, но не хочет погружаться в операционные детали. Да, это стабильный бизнес. Сетевые отели почти всегда приносят прибыль.
Самое важное различие — про решения и риски!
И во франшизе, и при управлении общий финансовый риск остаётся у собственника. Разница в другом:

• Франшиза — это ваша команда, ваши решения и ваша скорость. Бренд даёт инструменты и стандарты, вы отвечаете за исполнение.
• Управление — это команда и дисциплина бренда каждый день. Вы управляете стратегией и контролируете цифры, а операционкой занимается профессионал.

На что обращать внимание в договорах

• Сроки и условия выхода. В отелях всё надолго. Пропишите для себя «выходы», чтобы не оказаться заложником ситуации.
• Стандарты и обновления. Когда, за чей счёт и в каком объёме обновляем номера и инфраструктуру.
• Ответственность за качество. Кто и как реагирует, если падает рейтинг и растут жалобы.
• Финансовая прозрачность. Формат отчётности, контроль бюджета, порядок согласования ключевых расходов.

Как понять, что вам ближе — короткий тест

• Готовы лично влиять на операционные решения и собирать сильную местную команду? Смотрите в сторону франшизы.
• Нужна стабильность «по расписанию» и минимальное вовлечение в повседневность? Логичнее выбрать управление.
• Объект сложный (крупные мероприятия, насыщенная инфраструктура, высокий чек)? Управление чаще рациональнее.
• Важны скорость запуска и гибкость затрат? Франшиза даст больше свободы.